Der CEO und sein Stellvertreter wurden eingesperrt. Sie hatten es kommen. Ich hätte es am ersten Tag sehen sollen.
Ihr Wirtschaftsprofessor wurde als Berater für Business Development eingestellt - das sind die Codewörter für Vertrieb und Marketing. Jedoch verwenden nur wenige Firmen diese tatsächlichen Wörter.
Der Verkauf ruft Visionen eines Gebrauchtwagenverkäufers hervor. Und niemand weiß, was Marketing ist.
Jedenfalls bereitete ich ein Seminar über Verkaufsmanagement vor und folgte dem CEO, als er seine drei neuen Vertriebsmitarbeiter begrüßte.
Der Chef deutete auf einige Schreibtische am Ende einer Boxenprärie und sagte: "Willkommen in der Firma." Das war es.
Keine Einführungen. Kein Treffen und Grüßen. Keine Computer. Keine Stühle.
Das war mein erster Hinweis: Der Big Boss wusste nichts von neuer Mitarbeiterorientierung oder Onboarding.
Er kannte keine großen Dinge wie das Gesetz.
Er kannte keine kleinen Dinge, wie zum Beispiel Neueinstellungen.
Die Leute in den C-Suiten würden bald mit allen möglichen ordnungspolitischen Praktiken in Konflikt geraten, erwischt werden, vor Gericht gestellt und ins Gefängnis gesteckt werden.
Nun sollte natürlich kein Manager inhaftiert werden, weil er nicht in der Lage war, ein On-Boarding-Programm kompetent zu leiten. Und das Versäumnis des CEO, das Gesetz zu befolgen, ist möglicherweise kein Ersatz für Managementfehler.
Oder vielleicht war es ...
Berater Tom Peters schreibt in seinem Buch "Chaos", dass Menschen eine Hauptquelle für Mehrwert sein müssen. Menschen, nennen wir sie nicht - wir - "Human Resources", können niemals zu sehr trainiert oder involviert werden.
Die Mitarbeiterschulung endet nicht damit, den Neuling auf die Punkte des Firmenkompasses auszurichten: Toilette, Cafeteria, Bürobedarf, Notausgangsplan. Das Unternehmen und der neue Mitarbeiter brauchen mehr von der neuen Beziehung.
Thomas Bateman und Scott Snell beschreiben den neuen Einstellungsprozess in ihrem Lehrbuch "M: Management". Sie schreiben, dass Orientierung erklärt werden kann als Training, das vertraut macht:
"Neue Mitarbeiter mit ihren Jobs, Arbeitseinheiten und der Organisation im Allgemeinen. Gut gemacht, Orientierungstraining kann die Moral und Produktivität steigern und die Fluktuation sowie die Kosten für Rekrutierung und Training senken. "
Manager werden den Begriff "Orientierung" verwenden, weil "Onboarding" zu nah an "Waterboarding" klingt. Unabhängig von der Nomenklatur wird eine angemessene persönliche Einführung in die Organisation den Umsatz um etwa ein Drittel reduzieren (PDF). Es macht einen guten geschäftlichen Sinn.
Ein gutes Onboarding-Programm deckt drei Punkte ab: Ausrüstung, Kultur und Check-up.
Der Neuankömmling sollte mit Ausrüstung und einem Führer ausgestattet werden.
In der Armee würden wir den Neuling liebevoll eine "Schildkröte" nennen, weil er erwartet wurde, dem Rücken seines Mentors zu folgen, als er die Seile lernte.
Die besten Unternehmen haben eine Tasche SWAG (Stuff We All Get) bereit, um den neuen Mitarbeiter zu begrüßen: Polo-Shirts mit dem Firmenlogo, erste Eindrücke und all das. Profiles International, ein Unternehmen, das Talentmanagement-Herausforderungen löst, schlägt vor, einen "vorbereiteten Schreibtisch und Ausrüstung" zu haben.
"Stellen Sie zusätzlich zur Struktur sicher, dass alles - vom Schreibtisch, Bürobedarf, Sicherheitsabzeichen, Computerpasswörtern, Telefonnummern und Zugangsschlüsseln - für die Neueinstellung vorbereitet ist. Du willst, dass sie sich zu Hause fühlen! "
Unternehmenskultur
Kultur wird das Training und die Erwartungen daran umfassen, wie Geschäfte hier gemacht werden. Unternehmenskulturtraining beschreibt, wie Mitarbeiter und Management interagieren und wie die Organisation mit Kunden und Stakeholdern interagiert. Wichtiger noch, Andre Lavoie, der CEO von Clear Company, rät:
"Neueingestellte müssen verstehen, wie ihre tägliche Arbeit in das Gesamtbild passt, um produktiv und engagiert zu sein. Wenn sie in ein System integriert werden, das es ihnen ermöglicht, zu visualisieren, wie ihre Projekte zu dem größeren strategischen Bild beitragen, wird es ihnen leicht fallen, den Boden zu betreten. "
Ein Check-up
Innerhalb von 90-Tagen sollte ein Check-up durchgeführt werden, um die Leistung und Integration des Mitarbeiters mit der Organisation zu verfolgen. Es sollte auch einen kleinen Gewinn geben; ein kleiner, messbarer Erfolg, bei dem der neue Mitarbeiter das Team spüren und ihm gegenüber Wert demonstrieren kann.
In dieser neuen Phase der Rechenschaftspflicht gehen manche Unternehmen sogar noch einen Schritt weiter:
"Der CEO von Zappos, Tony Hsieh, bietet neuen Mitarbeitern einen $ 2,000-Bonus an, den sie nach nur einer Arbeitswoche aufgeben müssen. Ton verrückt? Vielleicht, aber es ist viel weniger kostspielig Job-Hopper und Unbefugte auszusortieren, bevor man mehr in sie investiert. Je früher Sie eine schlechte Investition identifizieren und Ihre Verluste reduzieren können, desto besser. Eine schlechte Anstellung kann manchmal unvermeidlich sein, aber je wählerischer Sie sind - und je mehr Zeit Sie in Anspruch nehmen - desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie Fehler vermeiden. "
On-Boarding schafft zwar kein Paradies für Arbeit- nehmer, aber richtig gemacht, kann die Erfahrung des Beitritts zu unseren kleinen Unternehmen verbessern. Dadurch wird sichergestellt, dass die geschätzte Neueinstellung für diese kritischen, beeinflussbaren ersten Tage bleibt.
Boarding ein Zug Foto über Shutterstock
